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«Die Betriebe könnten ihr Image besser vermarkten»

Digitalisierung, Globalisierung und Strukturwandel prägen die Geschäftswelt und machen die Unternehmensführung zu einer zusehends komplexen Aufgabe. Das gilt nicht nur für multinationale Konzerne, sondern auch für Schweizer KMU wie zum Beispiel Metallbearbeitungsbetriebe im St. Galler Rheintal. Mit deren Erfolgsfaktoren hat sich Mirco Haltiner, Absolvent des Executive MBA an der FHS St.Gallen, in seiner Masterarbeit auseinandergesetzt. Er ist als Chief Operating Officer bei der HEMAG Balgach AG tätig und hat Einsitz in der Geschäftsleitung dieses Rheintaler Metallbearbeitungsunternehmens. Im Interview spricht er darüber, was KMU dieser Branche nachhaltig konkurrenzfähig hält und in welchen Bereichen noch Handlungspotential vorhanden ist.

Herr Haltiner, in Ihrer Masterarbeit haben Sie die Erfolgsfaktoren von Rheintaler KMU in der Metallbearbeitungsbranche untersucht. Was hat Sie motiviert, sich diesem Thema zu widmen?

Als relativ junge Führungskraft und Mitglied der Geschäftsleitung interessierte es mich sehr, wie es andere Führungskräfte in dieser Branche geschafft haben, mit ihren Unternehmen langfristige Erfolge zu erzielen. Dies vor dem Hintergrund, dass sich die äusseren Rahmenbedingungen immer schneller ändern. Für mich stellten sich folgende strategischen Fragen: Wie können diese KMU langfristig überleben, Generationenwechsel sicherstellen, Firmenübernahmen zufriedenstellend abwickeln, den Mitarbeitenden auch in schwierigen Zeiten ein Ziel vor den Augen geben oder den Technologiewandel und die Digitalisierung erfolgreich mitgestalten? So entstand mein Forschungsprojekt zu diesem Thema.

Durch welche äusseren Einflüsse sind Führungskräfte in KMU der Metallbearbeitungsbranche in der heutigen Zeit am meisten herausgefordert?

Genau wie die Schweiz im Allgemeinen sind auch die KMU der Metallbearbeitungsbranche stark vom Export abhängig. Die globale und zunehmend volatile Wirtschaftswelt, die vom Strukturwandel und der Digitalisierung geprägt ist, bedeutet eine grosse Herausforderung. Für Unternehmen ist es deshalb essenziell, Ressourcen freizuschaufeln und zielgerichtet einzusetzen. Dies benötigt gut durchdachte Investitionen, die richtigen Pläne und das Gespür für das Machbare. Die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells, Effizienzsteigerungen, das Antizipieren des technologischen Wandels oder die Erschliessung neuer Märkte halten KMU nachhaltig konkurrenzfähig.

Welche Bedeutung haben kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) der Metallbearbeitungsbranche für das St. Galler Rheintal und die Schweiz?

Sowohl in der Metallbearbeitungsbranche als auch in anderen Branchen bilden KMU das Rückgrat der Rheintaler und der Schweizer Wirtschaft. Ob Bäckerei, mechanische Werkstätte oder Gärtnerei: Die KMU stellen mit 99,73 Prozent aller Betriebe in der Schweiz die Mehrheit dar. Zudem generieren sie zwei Drittel aller Arbeitsplätze. Die KMU tragen somit wesentlich zur unternehmerischen Kreativität, zum Wirtschaftswachstum und zum nationalen Wohlstand bei.

Was macht den Erfolg eines Unternehmens aus und welche Erkenntnisse haben Sie diesbezüglich in Ihrer Masterarbeit gewonnen?

Es hat sich gezeigt, dass ein sehr starker und positiv gerichteter Zusammenhang zwischen den Mess- und Steuergrössen und dem Erfolg, sprich der Gewinnmarge, eines Unternehmens besteht. In Bezug auf den Erfolg von Metallbearbeitungs-KMU im St. Galler Rheintal gibt es drei essenzielle signifikante Messgrössen und eine Steuergrösse. Bei den Messgrössen sind dies der Umsatz, die Effizienz und die Mitarbeiterzufriedenheit. Bei den Steuergrössen ist es die Kundenbindung. Diese Grössen weisen auch innerhalb ihrer Perspektiven signifikante Beziehungen zu anderen Variablen und Indikatoren aus. Diese Erkenntnisse haben sich aus einer multiplen Regressionsberechnung des Modells der Mess- und Steuergrössen ergeben. 

Sie haben zudem eine Online-Befragung unter Führungskräften von Rheintaler KMU durchgeführt. Wie waren die Reaktionen?

Von 180 kontaktierten Betrieben haben sich 82 an der Umfrage beteiligt. Diese Rücklaufquote von über 45 Prozent war sehr erfreulich und lag über meinen Erwartungen. Die Befragten zeigten ein hohes Interesse an den Erfolgsfaktoren und reagierten begeistert auf die Umfrage und die Ergebnisse.

Aus Ihrer Masterarbeit sind auch drei Handlungsempfehlungen für Unternehmen entstanden. Welche?

Bei der ersten Handlungsempfehlung geht es um die Fokussierung auf strategische Erfolgspositionen (SEP). Gerade in Zeiten der Digitalisierung und des Strukturwandels ist darauf zu achten, sich nicht von Trends blenden zu lassen. Investitionsentscheide und letztlich die Ressourcenverteilung sollten stets in Hinblick auf die strategischen Erfolgspositionen und nicht hinsichtlich der kurzfristigen Rentabilität getroffen werden.

«Gerade in Zeiten der Digitalisierung und des Strukturwandels ist darauf zu achten, sich nicht von Trends blenden zu lassen.»

Mirco Haltiner, Absolvent Executive MBA

Die zweite Handlungsempfehlung bezieht sich aufs Marken- und Unternehmensimage. Aus der Studie ging hervor, dass die Rheintaler KMU in der Metallbearbeitungsbranche über qualitativ hochwertige, hochtechnologische Produkte verfügen, jedoch der Vermarktung des Unternehmensimage zu wenig Bedeutung schenken. Diese könnte durch die Vernetzung über die Produkte erleichtert werden.

Die dritte Handlungsempfehlung thematisiert den Informationsfluss zwischen Führungsebenen. Es braucht einen stärkeren Miteinbezug auch von Führungskräften auf mittlerer Ebene. Dadurch soll sichergestellt werden, dass alle Führungskräfte denselben Wissensstand haben und die Unternehmung gemeinsam ans gleiche Ziel führen.

Was passiert nun mit diesen Handlungsempfehlungen? Werden Sie in Ihrem Betrieb bereits umgesetzt?

Bei der HEMAG Balgach AG sind wir derzeit daran, die Strukturen zu erstellen, damit wir in einem nächsten Schritt die Ergebnisse aus den Veränderungen auch überprüfen und verifizieren können.

Sie haben an der FHS St.Gallen den Executive MBA absolviert. Welchen Nutzen entfaltet diese Weiterbildung in Ihrer Berufspraxis?

Als Führungskraft benötigt man einen umfassenden Weitblick. Der EMBA ist eine Generalistenweiterbildung, welche diesen vermittelt. Berührungspunkte zwischen dem Erlernten und der Praxis gibt es täglich. Die Kompetenzen, die ich erlangt habe, helfen mir beispielsweise dabei, in anspruchsvollen unternehmerischen Situationen vernetzte Entscheidungen zu treffen. Weiter konnte ich durch diesen Studiengang ein gutes Netzwerk zu anderen Führungskräften aufbauen. Mit diesen treffe ich mich regelmässig und kontaktiere sie auch gerne, wenn es um Lösungsfindungen oder unternehmerische Herausforderungen geht.

Schreibblockaden überwinden

Was glauben Sie, wie lange ich schon an diesem ersten Satz herumstudiere? Der Anfang eines Textes fällt mir meist besonders schwer, denn er ist bekanntermassen entscheidend dafür, dass die Leserin, der Leser dranbleibt. Herzlichen Dank also, dass Sie immer noch da sind. Dieser Beitrag ist dem Thema Schreibblockade gewidmet. Ein Leiden, das Schriftstellerinnen genauso betrifft wie Journalisten oder Verfasser einer Masterarbeit. Haben Sie manchmal auch das Gefühl, dass Sie jeden Satz oder sogar jedes Wort zusammenkratzen müssen? Dann könnten Ihnen folgende Tipps helfen.

Tipp 1: Die innere Zensur ausschalten

Zweifeln Sie nicht an Ihrer sprachlichen Kompetenz oder Ihrem Intellekt, wenn Sie vor einem leeren Blatt Papier sitzen und nicht mehr weiterwissen. Möglicherweise ist dieser Zustand des Nicht-Schreiben-Könnens Ihrem Perfektionismus zuzuschreiben. Sie sind blockiert, weil sie von 0 auf 100 einen fehlerfreien und stilistisch hochstehenden Text verfassen möchten. Trennen Sie sich von diesem Anspruch und akzeptieren Sie, dass ein erster Entwurf gewisse Mängel aufweisen kann. Sie können Ihren Text jederzeit überarbeiten und finden vielleicht da und dort noch ein besseres Wort. Ein Gerüst zu haben, wenn auch mit einem nicht ganz perfekten Inhalt, schafft in jedem Fall ein beruhigendes Gefühl – und ist tausend Mal besser als ein leeres Blatt Papier.

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«Das Duzen allein führt keinen Wandel herbei»

Seit über 22 Jahren arbeitet Shenasi Haziri für Coop. Angefangen hat er mit einer dreijährigen Ausbildung zum Detailhandelsangestellten. Heute ist er Verkaufschef in der Verkaufsregion Ostschweiz-Ticino. In dieser Führungsfunktion trägt er die Verantwortung für 34 Filialen und über 1100 Mitarbeitende. Vergangenes Jahr schloss Shenasi Haziri den Executive MBA an der FHS St.Gallen ab. Seine Masterarbeit im Rahmen dieser berufsbegleitenden Weiterbildung widmete er dem Thema «Duzen im Führungsalltag – Mehrwert oder Fluch?». Im Interview spricht er darüber, in welchen Fällen es sich bei der DU-Kultur um reine Kosmetik handelt und welches die wesentlichen Stützen für Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz sind.

Herr Haziri, in Startups mit flachen Hierarchien ist die DU-Kultur eine Selbstverständlichkeit. Aber auch immer mehr Grossfirmen, bei denen sich CEO und Praktikant wohl kaum kennen, führen das Duzen auf allen Ebenen ein. Weshalb?

Die Unternehmenskulturen haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Hierarchische Strukturen und organisatorische Prozesse werden zunehmend in Frage gestellt. Zurückzuführen ist dieser Wandel auch auf die technologischen Entwicklungen. Vor allem Startups, die im Zuge der digitalen Revolution entstanden sind, leben neue Unternehmensformen vor. Sich zu duzen, ist dort Standard. Dieser persönlichere Umgang soll Barrieren abbauen, das Silo-Denken aufbrechen und das Miteinander fördern. Will man sich im Markt als modernes und dynamisches Unternehmen positionieren, ist die DU-Kultur möglicherweise eine geeignete Massnahme. Das mag ein Grund sein, weshalb auch grössere Unternehmen wie Banken oder Versicherungen das Duzen auf allen Ebenen einführen. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden, solange es nicht einfach um Symbolpolitik geht.

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«Für die Generation Z ist der Preis meist das Wichtigste»

Die Generation Z ist es gewohnt, alltägliche Dinge wie Einzahlungen oder Einkäufe orts- und zeitunabhängig per Handy zu erledigen. Welche Erwartungen stellen diese jungen Menschen an ihre Krankenkasse bezüglich digitaler Interaktion? In seiner Masterarbeit hat sich Luca Würth, Absolvent des MAS in Business Process Engineering an der FHS St.Gallen, mit den Bedürfnissen der Generation Z auseinandergesetzt und Handlungsvorschläge für Versicherer formuliert.  Als ehemaliger Business Consultant für einen Softwarehersteller hat er mehrere Krankenkassen auf ihrem Weg zur Digitalisierung unterstützt. Seit kurzem arbeitet er als IT-Projektleiter bei der Swica. Im Interview spricht Luca Würth darüber, nach welchen Kriterien die Generation Z ihre Krankenversicherung auswählt, welche Herausforderungen sich durch das hohe Gesundheitsbewusstsein dieser jungen Menschen ergeben und warum es sich für Krankenversicherungen nicht lohnt, nur auf diese Generation zu setzen.

Herr Würth, die Generation Z gilt als materialistisch, luxusverwöhnt und autoritätskritisch. Interessieren sich diese jungen Menschen überhaupt für Gesundheit, geschweige denn für Krankenversicherungen?

Die Experteninterviews, die ich geführt habe, machen deutlich, dass die Generation Z kein Interesse am Thema Krankenversicherung zeigt. Zur Generation Z zählen Personen ab Jahrgang 1995. In der Regel fühlt man sich im Alter von unter 25 Jahren noch fit und gesund. Die Interaktion mit der Kasse beschränkt sich aufs Bezahlen der Rechnung. Deshalb ist der Preis für diese Kundschaft meist das wichtigste Kriterium bei der Wahl ihrer Krankenversicherung. Dies, sofern nicht einfach die Eltern den Entscheid übernehmen. Die Servicequalität gewinnt erst dann an Bedeutung, wenn zum Beispiel der erste Spitalaufenthalt ansteht.

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«Es braucht eine Instanz, die alle Fäden zusammenführt»

Palliative Care verbindet man hauptsächlich mit Sterbebegleitung bei älteren Menschen. Aber welche Rolle spielt sie bei Neugeborenen? In der Schweiz sterben jährlich über 300 Kinder noch vor ihrem ersten Geburtstag. Grossmehrheitlich handelt es sich um Säuglinge, die nach der Geburt auf einer Kinderintensivstation ums Überleben kämpfen. Als betroffene Mutter hat Fabienne Troxler diese Situation über fünf Wochen lang miterlebt und dabei verschiedene Schwachstellen im Schweizer Gesundheitssystem festgestellt. Ihre Masterarbeit hat die Absolventin des MAS in Corporate Innovation Management deshalb dem Thema «Palliative Care am Lebensanfang» gewidmet. Dabei ist sie unter anderem der Frage nachgegangen, wie sich Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse auf der Intensivstation verbessern lassen. Im Interview spricht sie über die Erfahrung, von den Ärzten nicht ernst genommen zu werden, über Mängel in der Kommunikation und über mögliche Lösungsansätze.  

Palliative Care und Innovation miteinander zu verknüpfen, ist ungewöhnlich. Was war für Sie der ausschlaggebende Moment, dies in Ihrer Arbeit zu tun?

Als meine verstorbene Tochter auf die Welt kam, stand ich kurz vor der Masterarbeit. Nach über fünf Wochen mit ihr auf zwei verschiedenen Kinderintensivstationen wurde mir klar, dass im Bereich Palliative Care auf der Kinderintensivstation enormer Handlungsbedarf besteht. Der interdisziplinäre Aufbau des Studiengangs Corporate Innovation Management ermöglichte es mir, mich mutig an ein Thema zu wagen, das nicht zu meinem Fachgebiet gehört. In bin weder in Palliative Care noch in der Pflege oder Medizin ausgebildet, aber als betroffene Mutter konnte ich eine gewisse Expertise aufweisen; aus Sicht des Kunden beziehungsweise Patienten.

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Wertvolle Tipps für eine erfolgreiche Masterarbeit

Mit der Masterarbeit schliessen Weiterbildungs-Studierende ihren Master of Advanced Studies (MAS/EMBA) ab. Diese Abschlussarbeit hat es in sich. Zwei ehemalige Weiterbildungs-Studierende berichteten am Input-Lunch vom Freitag, 17. Mai über ihre persönliche Motivation und deren Erfolge, aber auch wie sie mit Stolpersteinen umgegangen sind und geben wertvolle Tipps und Tricks zur Umsetzungsphase der Masterarbeit.

Die beiden Gäste Barbara Giger-Hauser (MAS in Health Service Management) und Thomas Städler (MAS in Business Administration) sind beide in Führungspositionen, allgemein sehr engagiert, haben eine Familie und nebenbei ein Master mit einer aussergewöhnlich guten Masterarbeit abgeschlossen. Was ist ihr Erfolgsrezept?

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«Ausprobieren ist nie falsch»

Die Unternehmenswelt wird laufend globaler und digitaler. Erfolgreich ist, wer sich dem Wandel schnell anpassen kann – mit neuen, innovativen Produkten zum Beispiel. Firmen bemühen sich deshalb um Agilität. Selbstorganisation und Gleichheit ersetzen starre Strukturen und Hierarchie. Möglich machen dies bestimmte Organisationsmodelle: darunter die Soziokratie. In ihrer Masterarbeit ist Nicole Cipri der Frage nachgegangen, wie sich Soziokratie auf die Innovation in Grossunternehmen auswirkt. Sie hat an der FHS St.Gallen den MAS in Corporate Innovation Management absolviert. Heute ist sie als Head of Innovation bei CYP Challenge your Potential tätig. Zudem gründete sie aufgrund ihrer Masterarbeit ein eigenes Unternehmen. Im Interview spricht Nicole Cipri über Motivation durch Selbstverantwortung, über unangenehme, aber lehrreiche Situationen und über Vertrauen als wichtige Voraussetzung für Soziokratie.

Frau Cipri, Soziokratie bedeutet, dass Unternehmenseinheiten sich selbst organisieren und alle Teammitglieder in gleichem Masse mitbestimmen können. Als ehemalige Mitarbeiterin des Innovationsmanagement bei Post Finance haben sie Erfahrung mit soziokratischen Strukturen gemacht. In der Theorie klingt Soziokratie gut. Doch funktioniert sie auch in der Praxis?

Mir erschien dieses Modell in der Praxis sogar noch einfacher als in der Theorie. Unsere Abteilung hat 2014 beschlossen, versuchshalber soziokratische Strukturen einzuführen, um noch innovativer zu arbeiten. Wir haben uns im Team zusammengesetzt, alle Aufgaben auf den Tisch gelegt und verteilt sowie gemeinsam die Ziele formuliert. Wie man diese erreicht, war jedem von uns zwölf Mitarbeitenden selbst überlassen. Es spielte keine Rolle, wann, wo und wie man seine Arbeit erledigte. Am meisten beeindruckt hat mich, dass in diesem Modell alle über sich persönlich hinausgewachsen sind und viel motivierter bei der Sache waren.

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Die Masterarbeit hat es in sich – Tipps für eine erfolgreiche Arbeit

Mit der Masterarbeit schliessen Weiterbildungs-Studierende ihren Master of Advanced Studies (MAS/EMBA) ab. Diese Abschlussarbeit hat es in sich. Anlässlich des letzten Input-Lunches der Ehemaligen-Organisation FHS Alumni haben zwei ehemalige Studierende des Weiterbildungszentrums berichtet, wie sie die Phase ihrer Masterarbeit erlebt und «überlebt» haben.

Dagmar Steinle, Absolventin MAS in Health Service Management, und Lukas Kradolfer, Absolvent MSc in Psychosozialer Beratung, haben im 2017 ihre Weiterbildung abgeschlossen und eine aussergewöhnlich gute Masterarbeit verfasst. Zwei unterschiedliche Themenbereiche, zwei unterschiedliche Herangehensweisen, ein gemeinsames Ziel. Steinle und Kradolfer erzählten vor rund 30 Weiterbildungs-Studierenden, die demnächst ihre Masterarbeit anpacken werden, über ihre Erfahrungen. Die beiden gaben den Studierenden wertvolle Tipps und Tricks mit auf den Weg:

  • Frühzeitig Gedanken zum Thema machen
  • Thema muss einen persönlich interessieren
  • Themenbereich einschränken, sich fokussieren
  • Fachliteratur sammeln und sortieren (z.B. separater Ordner, Zotero)
  • Vor dem Schreiben ein (provisorisches) Inhaltsverzeichnis erstellen
  • Fixe Schreibtage planen, Auszeit dafür nehmen
  • Genügend Zeit einplanen für Zitieren, Formatieren, Korrekturlesen, Unvorhergesehenes
  • Persönliche Motivation vor Augen halten und sich zwischendurch belohnen

Beide Ehemaligen schauen durchaus positiv und zufrieden auf das Verfassen der Masterarbeit zurück. Sie haben den Weiterbildungs-Studierenden Mut gemacht und betont, dass man danach ruhig auch stolz auf sich sein darf.

Mehr zu diesem FHS-Alumni Anlass lesen Sie hier.

Von der Masterarbeit zur neuen Dienstleistung

Im Rahmen seiner Masterarbeit befasste sich unser Weiterbildungs-Absolvent David Ruess mit dem Nutzen eines digitalen Finanzassistenten für Schweizer Banken. Diese Analyse floss in die Digitalisierungsstrategie der St.Galler Kantonalbank ein. Vor gut einem Jahr führte die Bank den Finanzassistenten ein.

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Barrierefreie Applikationen – Durchgängige Unterstützung im Entwicklungsprozess

In seiner richtungsweisenden Master-Arbeit im Rahmen des Studiums MAS in Business Process Engineering der FHS St.Gallen betrachtet Markus Wegmann den gesamten Software-Entwicklungsprozess. Er entwirft unterstützende Werkzeuge und Checklisten, um die Erstellung barrierefreier Software besser und vor allem umfassend zu verankern.

Zusammenfassung von Dr. Stefan Stöckler, Studienleiter, MAS in Business Process Engineering und MAS in Business Information Management 

Barrieren, welche die Nutzung von Applikationen erschweren, können unterschiedliche Ursachen haben und auf anwendungsbedingten, behinderungsbedingten oder individuellen Einschränkungen basieren. Barrierefreie Systeme sollten so gestaltet werden, dass sie von jeder Person benutzt werden können – allenfalls jedoch mit Hilfe von unterstützenden Technologien, wie z.B. einem Screenreader oder einer Braille-Zeile.

Wer diese Überlegungen bei der Entwicklung einer Software vernachlässigt, schliesst eine Gruppe von Personen aus der Informationsgesellschaft aus. Sich dessen bewusst zu sein, ist enorm wichtig. Die bestehenden, wohl aber auch oft unbekannten Richtlinien beschränken sich jedoch weitgehend auf die barrierefreie Gestaltung von Internetseiten. Das heisst, man könnte diese noch als Vorgaben für allgemeine Applikationen interpretieren. Welche Aspekte im Software-Entwicklungsprozess zu berücksichtigen sind, um eine barrierefreie Software zu erstellen, ist jedoch wenig bis gar nicht definiert.

Anforderungen klar definieren

Der Grundgedanke der Master-Arbeit von Markus Wegmann ist, dass das Ziel einer barrierefreien Applikation über den gesamten Entwicklungsprozess beachtet werden muss. Es reicht nicht aus, wenn Allgemeinplätze wie «Die Applikation muss auch für Menschen mit Sehbehinderung bedienbar sein» als Anforderung deklariert wird. Spezifizierte Funktionaltäten müssen konkret formuliert werden. Beispiele dafür: die Darstellungsgrösse der einzelnen Bildschirminhalte muss stufenlos regulierbar sein. Oder der Bildschirminhalt muss so aufgebaut oder mit einer Schnittstelle versehen sein, dass er automatisiert vorgelesen werden kann.

Der Autor bettet diese und viele weitere Überlegungen in den gesamten Software-Lebenszyklus ein. Er zeigt anschaulich, wie diese wichtigen Themen mit bestehenden, vielfach verwendeten Methoden ohne Umstellungen in den Entstehungs-, Test- und Betriebsprozess von Applikationen eingebaut werden können. In einem eigenen Kapitel stellt Wegmann für jede Phase des Software-Lebenszyklus umfangreiche Checklisten vor. Wer sich an denen orientiert, gewährleistet die Gestaltung der geforderten Barrierefreiheit.

Schon heute können viele Menschen IT-Lösungen aufgrund körperlicher Einschränkungen nur bedingt nutzen. Betrachtet man zudem die demographischen Entwicklungen in Mitteleuropa, dann erkennt man leicht wie wichtig und aktuell dieses Thema ist. Deshalb wünscht sich der Autor, dass sich möglichst viele Software-Häuser und App-Entwickler mit dieser Thematik befassen. «Barrierefreiheit während des gesamten Entwicklungsprozesses durchgängig zu beachten ist schlussendlich immer günstiger, als nachträglich zu versuchen Hilfsmittel in die Software einzubauen», so sein Fazit.

Zur Person: Markus Wegmann (49) ist Diplomierter Wirtschaftsinformatiker und arbeitet als Provider Manager in der IT-Branche. Requirements erheben und vertraglich mit Lieferanten vereinbaren ist ein Teil seiner Tätigkeit. In seiner Masterarbeit im Rahmen seines Weiterbildungsstudiums MAS in Business Process Engineering hat er sich bewusst mit dem Thema Barrierefreiheit beschäftigt, da diesem in der Softwareentwicklung oft zu wenig Beachtung geschenkt wird.